Andreas Schwarcke betreut aktuell 50 Baustellen in Norddeutschland (Foto: N. Fleischmann / Redaktion TI)
Andreas Schwarcke betreut aktuell 50 Baustellen in Norddeutschland (Foto: N. Fleischmann / Redaktion TI)

Betrieb + Ausbildung

22. October 2020 | Teilen auf:

Interview: "Aufzubauen ist leicht – die Kunst ist das Durchhalten"

Andreas Schwarcke gründete bereits mit 26 sein eigenes Isolierunternehmen. Seither dämmt er im WKSB-Bereich Industrie- und Hochbauprojekte wie beispielsweise die Elbphilharmonie in Hamburg. TI sprach mit ihm über seine Karriere und die Frage, warum Mitarbeiter wichtig sind und das Nachunternehmertum kritisch zu sehen ist.

TI: Herr Schwarcke, Sie haben sich als Isolierer und Bau-Ingenieur bereits sehr früh selbstständig gemacht und gehören heute zu den führenden Isolierunternehmen Norddeutschlands. Wie kam es dazu?

Andreas Schwarke: Nach dem Abitur habe ich Wärme-Kälte-Schallschutz-Isolierer gelernt. Meine Idee war es, etwas zu machen, was nicht unbedingt Mainstream ist. Normalerweise wird man Rechtsanwalt oder so was in der Art, und kein Handwerker. Aber ich habe gerne auf dem Bau gelernt. Nach der Lehre wollte ich mich dann schulisch weiterbilden und habe dann noch an der FH Bauingenieurwesen studiert.

Warum haben Sie sich überhaupt für das Isolierhandwerk entschieden?

Ich war durch meinen Vater ein bisschen vorgeprägt. Er war auch Isoliermeister und von daher hatte ich schon als Schüler nebenbei mal in seiner Firma gejobbt und meine ersten Rohrschalen sehr früh montiert. Daher bin ich schon früh ans Handwerk gekommen und wollte das dann auch lernen.

Mein Ausbildungsbetrieb war dann auch nicht der meines Vaters, sondern „Bohle“. Dort habe ich eine wirklich tolle Ausbildung genossen. Nach dem Studium habe ich als diplomierter Isolierer dann auch gleich dort wieder angefangen…

…aber sich dann – mit 26 – bald selbstständig gemacht. Was hat Sie dazu getrieben, dieses Risiko einzugehen?

Es war immer mein Traum. Es war mein Ur-Antrieb, selbstständig zu sein – im wahrsten Sinne des Wortes. Als Angestellter hatte ich nicht genug Spielräume gehabt. Das habe ich auch relativ schnell im Büroalltag und im Angestelltenverhältnis festgestellt. Das war nicht so meine Welt. Ich gestalte gerne selber, ich gehe gerne Abenteuer ein. Ich riskiere auch gerne was und wollte auch … ja, ich wollte was aufbauen.

Wie haben Sie das angestellt?

Ich war natürlich noch Angestellter, als der Plan zur Selbstständigkeit reifte. Ich habe ein Existenzgründungsseminar besucht, ich habe mir einen alten Ford Granada gekauft und habe dann eine GmbH gegründet. Damals brauchte man für eine GmbH 25.000 Mark. Ich hatte einen überzogenen Dispo, eine alte Werkzeugkiste und diesen Ford Granada und habe dann den Sachgründungsbericht ausgefüllt. Sozusagen Gründen mit ganz wenig Kohle. Ursprünglich war ich ganz alleine, habe mit irgendwelchen Nachunternehmern die ersten Aufträge abgewickelt, aber schnell festgestellt: so funktioniert das nicht und habe dann relativ schnell jemanden eingestellt. Er war ein Top-Mitarbeiter, der damals auch mehr verdient hat als ich. Und dann wuchs das Ganze.

Es hört sich ein bisschen an wie im Märchen. Was war die größte Hürde?

Das waren die Finanzen. Die Frage ist doch immer: Fange ich klein an, ganz klein, versuche das selber aufzubauen, oder verschulde ich mich gleich bis unter die Hutschnur. Es gab damals ein Existenzgründungsdarlehen, aber das wollte ich nicht, das war mir unheimlich. So viele Schulden für eine Sache aufzbauen, von der ich nicht wusste, ob es funktioniert. Lieber nicht. Also habe ich das dann ohne öffentliche Mittel gemacht, mit einem klassischem Bankdarlehen.

In der heimischen Garage?

Genau, richtig. Es war am Anfang eine Doppelgarage, morgens habe ich vorgerichtet, nachmittags montiert und abends bin ich noch mal beim Kunden vorbei gefahren, ich musste mich immer dreimal am Tag umziehen.

Wie haben Sie denn Ihre Kunden gefunden?

Ich habe Serienbriefe geschrieben! Ich habe mir das Branchenbuch besorgt, dann habe ich mir Heizungsfirmen und Lüftungsfirmen rausgesucht, die ich angeschrieben habe. Und tatsächlich, von zehn Briefen kam eine Anfrage. Die schönste Geschichte, wenn man über Märchen spricht: Ich war nicht mal zwei Jahre selbstständig, hatte drei, vier Mitarbeiter und bekam einen Anruf. Ich hatte damals schon ein Autotelefon und fand das ganz toll, von der Baustelle aus für den nächsten Tag das Material telefonisch zu bestellen. Die anderen hatten alle noch einen Transporter und mussten für den Einkauf auf die Baustelle fahren.

Eines Tages bekam ich einen Anruf von einem meiner kleineren Kunden.  Der erzählte mir: „Da ist einer, der will einen Riesenauftrag  in Hamburg loswerden und hatte gefragt, ob du dort bieten würdest.“ Da sage ich: „Klar, das mache ich.“  Es war ein drei Millionen-Auftrag, ein großer Versicherungskonzern, der einen ganzen Straßenzug neu gebaut hatte. Mit diesem Kunden habe ich dann acht Stunden verhandelt. Der war übrigens auch später mein großes unternehmerisches Vorbild. Er nahm mich in die Mangel, um zu gucken, ob ich das Zeug dazu habe, den Auftrag umzusetzen. Ich war natürlich günstiger als der Wettbewerber. Am Ende habe ich den Auftrag bekommen.

Dann hatten Sie Ihren ersten großen Auftrag?

Der sollte irgendwann im Frühjahr losgehen und verzögerte sich. Mit meinen paar Leuten hatte ich mich natürlich darauf eingestellt und hatte plötzlich einen Leerlauf. Da merkte ich, daß es eine ganz doofe Idee ist, sich von einem einzigen Auftraggeber abhängig zu machen. Als dieser Auftrag lief, hatten wir dann die Möglichkeit, andere Kunden anzusprechen, denn es hatte sich ein bisschen herumgesprochen, dass wir ein bisschen was drauf haben. Dann wuchs das Unternehmen unheimlich schnell.

Was war Ihr Wettbewerbsvorteil, abgesehen vom Preis?

Es war eine Mischung: Wir waren ein junges Team mit unheimlich viel Power. Und ich hatte ein Riesenglück mit meinen Mitarbeitern. Sie sind sowieso das größte Pfund in dieser Firma. Ich lernte zum Beispiel jemanden kennen, der hatte keinen Job, kein Auto und keine Wohnung – wirklich obdachlos. Der hat sich bei mir beworben und ich habe ihn eingestellt. Der war dann über 20 Jahre da und hat die Firma unheimlich nach vorne gebracht.

Überhaupt, wenn es mal hart auf hart kommt, habe ich hier eine ganz feste Mannschaft und die schon über viele Jahre. Ich kann mich hundertprozentig darauf verlassen. Das geht nicht bei Firmen, in der es eine hohe Fluktuation gibt. So etwas geht auch nicht, wenn man nur mit Nachunternehmern arbeitet. Das ist schon sehr wichtig und das hat auch extrem dazu beigetragen, dass das hier das geworden ist, was es ist.

Wie groß ist Ihr Unternehmen heute?

Wir haben heute knapp 50 gewerbliche Mitarbeiter, ca. 13 kaufmännisch-technische Angestellte. Bei der Firma „Metallica“ sind es sieben und die Firma „Scuderia Hansted“ hat auch noch mal sieben. Alle beide werden durch die „AS Dämmtechnik“ verwaltet.

Sie haben gerade gesagt, dass Sie vom Nachunternehmertum nichts halten. Warum nicht?

Ich halte davon nichts, weil ein übertriebenes Nachunternehmertum immer zu schlecht bezahlten, meistens ausländischen Mitarbeitern führt, die die Gepflogenheiten vor Ort nicht kennen, manchmal eine schlechte Qualität abliefern oder keine Termintreue kennen. Das hat bei uns die Erfahrung so gezeigt. Deswegen sind wir immer mehr dazu übergegangen, Mitarbeiter fest einzustellen. Das ist entgegen dem Trend und geht zulasten des Profits, aber uns hat es immer weiter gebracht.

Ihre Mitbewerber sehen das anders?

Zum Teil schon. Zum Teil ist es so, dass große osteuropäische Kolonnen im großen Stil eingesetzt werden. Sicher gibt es zu wenige Fachkräfte auf dem Markt.  Der Isolierer ist ja nicht unbedingt der Modeberuf.

Ich habe nichts gegen osteuropäische Mitarbeiter. Ich habe aber was gegen osteuropäische Nachunternehmen. Wenn man die Mitarbeiter fest einstellen würde, dann wäre es insgesamt gesellschaftspolitisch und auch für die Bauwirtschaft viel besser. Ein Beispiel ist die SoKa Bau. Wären die Arbeiter angestellt, könnten sie alle in die SoKa Bau einbezahlen.

Und dadurch würden auch die Beiträge massiv steigen. So aber sind es osteuropäische Gesellschaften, die hier Hunderte von Mitarbeitern auf Großbaustellen einsetzen. Man sieht es jetzt gerade bei dem Skandal in der Fleisch-Industrie, was passieren kann. Jetzt ändern sie es. Genau das Gleiche ist meiner Meinung nach in der Bauwirtschaft lange überfällig.

Was heißt das?

Meiner Meinung nach ist es vom Gesetzgeber her zwingend erforderlich, dass dieses Nachunternehmertum mehr oder weniger verboten wird und dass dann osteuropäische Mitarbeiter bei den deutschen Firmen fest eingestellt werden. Zu gleichen Bedingungen wie ein deutscher Arbeitnehmer. Es gibt natürlich in Deutschland viel zu wenig Menschen, die Gebäude bauen können, wenn wir es mal so ganz einfach formulieren.

Es gibt zu wenig Bau-Leute, Bau-Handwerker. Und natürlich kommen die aus dem Ausland. Aber wenn ich jetzt jemanden beauftrage, der Menschen auf die Baustelle bringt, dann kann ich die auch gleich einstellen. Das wäre für die gesamte Gesellschaft viel besser. Die Leute könnten integriert werden und nicht nur irgendwo in irgendwelchen Baucontainern leben.

Ist das immer noch so?

Das ist mit Sicherheit immer noch so.  Auch wir haben es nicht immer so wie jetzt gemacht. Natürlich hatten wir auch in den Neunzigerjahren osteuropäische oder südosteuropäische Nachunternehmer. Aber ich habe gemerkt, dass diese Bindung nicht da ist und dadurch, dass die Mitarbeiter nicht fest eingestellt sind, die Qualität auch nicht erreicht werden kann. Dann habe ich meine Meinung geändert und wir sind heute auf einem anderen Weg, der viel erfolgreicher ist.

Wie hat sich das Geschäft verändert und wo lagen die Entwicklungen?

In der klassischen technischen Isolierung ist nicht so viel passiert. Aber im Brandschutz hat sich sehr viel getan. Besonders bei neuen Produkten wie Manschetten oder Bandagen. Das gab es vor 20 Jahren nicht. Allerdings sind natürlich auch die Anforderungen durch den Gesetzgeber immer höher geworden und durch die ganze Normung in Deutschland und  Europa.

Es mußten entsprechend neue Produkte her. Dieser Innovationsdruck war in der technischen Isolierung nie so stark. Deshalb hat sich dort auch nicht so viel verändert. Das könnte sich jetzt mit der CO 2 -Debatte ändern.

Kommen wir zu Ihren Projekten zurück. Alleine 50 sind auf der Website aufgeführt, unter anderem auch die Elbphilharmonie.

Ja, die Elbphilharmonie war damals in Hamburg ein besonderes Prestigeobjekt, wahrscheinlich in ganz Deutschland. Der Generalunternehmer kam auf uns zu und hat uns gefragt, ob wir nicht daran beteiligt sein wollten. Es gab in dem Bereich verschiedene Bauteile: das Hotel, den Wohnbereich, den Konzertbereich und den allgemeinen Bereich. Die beiden letzten waren unser Aufgabenbereich.

Das heißt, Sie haben die gesamte technische Isolierung von der Elbphilharmonie gemacht?

Genau, für den allgemeinen Teil und für den Konzertbereich. Der Wohnbereich und der Hotelbereich wurden noch mal separat vergeben. Die Besonderheit hier war, dass das Ganze über Jahre ging. Insgesamt hatten wir eine vier- oder fünfjährige Bauzeit und alle waren nachher ziemlich angenervt. Dann gab es einen Baustopp. Ich kenne kaum Firmen, die daran wirklich was verdient haben. Das Projekt sollte und mußte irgendwann einfach nur noch fertig werden.

Was genau war Ihre Aufgabe?

Wir haben die Heizungsleitungen, die Kälteleitungen mit kilometerweise Foamglas, Mineralfaserschalen mit und ohne Blechmantel auf Heizungsleitungen gedämmt und wir haben die Lüftungskanäle isoliert. Das war schon sehr anspruchsvoll. Die Technikzentrale hing beispielsweise unter dem Dach. Das waren Tausende von Armaturen. Wir haben insgesamt nur die Technik gedämmt, nicht die Akustikdämmung in den Sälen.

Aber es war nicht Ihr Lieblingsprojekt!

Nein. Das war die Hafencity Universität. Da muss ich gar nicht lange überlegen. Ein super spannendes Projekt. Es war eine europäische Ausschreibung.

Der Preis war nicht so besonders toll. Aber ein phantastischer Auftrag und eine tolle Bauleitung, es hat alles funktioniert. Das hat wirklich Spaß gemacht. Wir hatten dort sehr hohe Anforderungen an den baulichen Brandschutz und wirklich große horizontale Schottungen. Für uns war es das erste Mal in dieser Art und die Aufgabe war sehr anspruchsvoll.

Wenn Sie morgen ein Angebot bekommen würden, eine große Baustelle von mehreren Millionen Euro zu betreuen, wo würden Sie die Mitarbeiter von jetzt auf gleich hernehmen?

Ich hätte gar nicht die Möglichkeiten und ich würde es auch nicht mehr tun. Zumal auch das Geschäft, das ist mein persönlicher Eindruck, ruppiger geworden ist. Ruppiger heißt, es werden zum Teil Mängel gesucht, um einen Grund zu haben, Rechnungen zu kürzen, Schlussrechnungen nicht zu bezahlen, etc.. Die Rechtsstreitigkeiten, die wir in den letzten 20 Jahren hatten, waren schon immens, um das Geld nachher einklagen zu müssen. Das ist sehr, sehr anstrengend geworden.

Woran liegt es, dass es sich so verändert hat? Ist der Druck oder der Markt größer geworden?

Ich kann es nicht sagen, ich weiß es nicht. An den Mitbewerbern oder den Investoren liegt es nicht. Ich kann nur beobachten, dass es so ist.

Deshalb ist mir an den ganz großen Projekten ein wenig der Spaß vergangen. Das finanzielle Risiko ist einfach zu groß und es wird nicht angemessen bezahlt. Denn man bekommt keinen höheren Einheits- und Gesamt-Preis, nur weil das Projekt größer ist. Und dass man über die Menge die Kosten senkt, ist ein Irrtum. Das heißt, dass die Stückkosten – je größer das Projekt ist – immer höher werden. Dann muß ich mehr nacharbeiten, ich habe mehr Dokumentationsaufwand, eine höhere Administration.Deswegen haben wir in den letzten Jahren keine großen Projekte mehr gemacht, denn das Risiko wird letztlich immer größer. Augenblicklich haben wir 50 offene Projekte in Norddeutschland, die meisten sind Wohnbauprojekte mit zwei bis sechs Mitarbeitern, das ist gut zu organisieren.

Was hat sich sonst noch in den letzten 30 Jahren geändert?

Sehr viel hat sich getan in dem ganzen Bereich Blechbearbeitung. Da sind riesige und wahnsinnige Innovationen passiert. Die Blechvorfertigung ist nicht mehr mit früher zu vergleichen. Auch beim Aufmaß hat sich was getan. Aber es ist noch lange nicht so, dass man sagt: „Ich kann irgendwas in 3D digital aufnehmen und kann daraus ein Aufmaß erstellen.“ Da ist noch sehr viel Handarbeit dabei, deren Ergebnis dann im Büro in Excel-Listen umgewandelt wird.
Digitalisierung hieße für mich etwas anderes: Es gibt einen digitalisierten Plan, der die Änderungen automatisiert und ich kann den 1:1 in die Örtlichkeit auf dem Tablet oder im Rechner mit auf die Baustelle nehmen. Aber so weit sind wir noch nicht.

Warum nicht?

Weil am  Ende immer anders gebaut wird, als es der Plan vorschreibt. Beispiel: Es gibt einen Plan, mit einer eingezeichneten Rohrleitung. Auf der Baustelle heißt es dann plötzlich: „Oh, das ist eine Kabelbahn im Weg. Jetzt verlegen wir die Rohrleitung oder den Lüftkanal woanders hin.“
Und damit wird das Ganze ad absurdum geführt.  Das ist auch heute noch so. Dabei sind wir nicht mehr in den Anfängen der Digitalisierung.  Also es gibt immer eine Planung, dann wird gebaut und dann wird der Plan noch mal geändert. Und solange es keine vollfunktionsfähigen, digitalen Pläne gibt, sind wir natürlich als Isolierbetrieb immer noch darauf angewiesen, vor Ort Mengen und Massen aufzunehmen. Ich bin ja froh, dass ich da mit der Meinung nicht alleine stehe, denn ich möchte nicht plötzlich aus einer ganz alten Generation kommen.
Das Isolieren ist etwas besonders. Im Gegensatz zum Lüftungskanal oder zur Rohrleitung. Die Rohrleitung, die kann gezeichnet werden, es werden Dübel in die Decke gesetzt und da wird das Ganze abgehängt. Wenn ich das Ganze isoliere, dann muss ich auch noch eine Montagerichtung haben. Ich muss von irgendeiner Wand Abstand haben, um das Ganze montieren zu können. Und das macht das Ganze so schwierig. Eine Dämmung eines Lüftungskanals ist immer aufwendiger als der Lüftungskanal selber, denn der hat nur vier Schrauben. Wir müssen gucken, wo läuft das Wasser hin, wo kann ich entwässern, wie ist das Gefälle, von welcher Seite kann ich überhaupt montieren. Und das ist digital jetzt noch nicht so einfach darstellbar.

Bis dahin arbeiten Sie also noch mit Zollstock und Bleistift?

Man muss sich das so vorstellen, eine Rohrleitung wird in 6 Metern Länge geliefert, wird montiert und die Bögen werden da angepresst oder gelötet oder geschweißt. Als Isolierer muss ich da erst mal auch mit meinen Händen rankommen. Und wenn das im Plan wunderbar gezeichnet ist, heißt das immer noch nicht, dass es montierbar ist. Dann sind vor Ort die Abstände plötzlich zu klein usw…  Das, was wir heute als Digitaliserung verstehen, hat noch nichts mit der Wirklichkeit zu tun, weil es handwerklich immer noch nicht umsetzbar ist. Aber ich bin BIM und der Digitalisierung gegenüber sehr aufgeschlossen und würde auch alles testen.

Sind Sie da in der Diskussion mit Planern?

Ständig. Wir haben eine DIN 4140, die schreibt Mindestabstände für gedämmte Objekte vor. Das Ganze wird auf der Baustelle oder schon in der Planung nicht eingehalten. Gleichzeitig wird aber ausgeschrieben, ohne Hinweis auf besondere Schwierigkeiten. Kalkuliert man dann einen normalen Preis, kann es sein, dass die Kosten bei der Ausführung nicht mehr passen, weil die Monteure einfach zu lange brauchen. Dann entstehen Nachtragskosten, die möchte der Bauherr nicht bezahlen, dann gibt es  – gelinde gesagt – Unstimmigkeiten.

Wenn Sie jetzt Ihre 30 Geschäftsjahre Revue passieren lassen, was war gut, was nicht?

Das Größte und das Beste an der Zeit sind nach wie vor die Mitarbeiter. Nicht ich, sondern wir haben die Firma aufgebaut. Es gibt hier viele Freundschaften unter den Mitarbeitern. Manche spielen zusammen Fußball und was weiß ich. Natürlich wird hier auch gearbeitet und es gibt hier auch schon mal Ärger, das ist aber auch völlig normal.

Und wenn ich über das Schlimmste nachdenke… das ist der unternehmerische Druck, der in den letzten 30 Jahren gestiegen ist. Wenn man in Krisen reinrutscht, meistens unverschuldet, in der man dann sozusagen um sein unternehmerisches Leben kämpfen muss, ist es wirklich anstrengend. Das ist dann genau der Moment, um den es geht: Das man nicht aufgibt! Denn jeder Unternehmer kommt einmal in eine Krise.

Was würden Sie jungen Leuten heute mit auf den Weg geben?

Was entscheidend ist, ist eine gute Ausbildung. Man muss jetzt nicht unbedingt Bauingenieurwesen studiert haben, aber eine Meisterausbildung, die ist wirklich absolut erforderlich, um ein Unternehmen zu führen. Und dann muss man auch das nötige Standing haben, um das durchzustehen. Und man muss immer neue Wege gehen, etwas Neues riskieren, auch für sich selbst.

Aufbauen ist leicht, die Kunst ist das Durchhalten! Ich würde immer wieder Unternehmer werden! Denn Unternehmer zu sein ist für mich schon genau das Richtige.

Herr Schwarcke, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.

Zum Interviewpartner

Andreas Schwarcke:

1982: Abitur in Hamburg 1985: Gesellenprüfung WKSB Isolierer 1988: Abschluss Studium Bauingenieurwesen mit Diplom 1988-89: technisch-kaufmännischer Angestellter bei Ernst Bohle GmbH 1990: Gründung A.S. Dämmtechnik GmbH 2004: Gründung Metalica Gesellschaft für Blechbearbeitung mbH 2016: Gründung Reitanlage Scuderia
Der Beitrag ist auch in Ausgabe 3.2020 der Fachzeitschrift TI – Technische Isolierung (August 2020) erschienen.
zuletzt editiert am 15.09.2021