Mitarbeitergespräche erfolgreich nutzen

Es bedarf vielschichtiger Kenntnisse um Mitarbeitergespräche erfolgreich führen zu können. Zunächst stellt sich die Frage, was überhaupt unter einem Mitarbeitergespräch zu verstehen ist. Mitarbeitergespräche umfassen alle Gespräche zwischen einem Vorgesetzten und seinem Mitarbeiter, die über den alltäglichen Austausch im Berufsleben hinausgehen. Klar davon zu trennen sind Teamgespräche mit mehreren Mitarbeitern. In großen Unternehmen sind Mitarbeitergespräche ein regelmäßig genutztes Führungsinstrument. In klein- und mittelständischen Unternehmen des Isolierhandwerks hingegen wird es nur teilweise genutzt. Bei jenen Unternehmen, die mit diesem Instrument fremdeln, offenbart sich ein Nutzenpotenzial, wenn man sich die Bedeutung von Mitarbeitergesprächen vor Augen führt. Aber woran lässt sich die Bedeutung festmachen und welche Voraussetzungen sind zu erfüllen?

In Mitarbeitergesprächen wird über Erwartungen und Ziele gesprochen, aber auch über bestehende Herausforderungen, Probleme und Konflikte. Diesbezüglich sollen Antworten sowie Lösungen gefunden und formuliert werden, die die Zufriedenheit des Mitarbeiters und des Vorgesetzten in einem Unternehmen steigern. Somit können sie zur Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung beitragen. Betrachtet man Mitarbeitergespräche aus der Sicht des Vorgesetzten, dann sind wichtige Voraussetzungen für den Erfolg in einer strukturierten Vorbereitung und in klaren Zielformulierungen zu sehen. Aber auch die Gesprächsführung ist von besonderer Bedeutung, wenn man an das aktive Zuhören, die Dialogbereitschaft, das Einbinden von Mitarbeitern sowie das Entgegenbringen von Respekt denkt.

Anlässe und Arten von Mitarbeitergesprächen

Versucht man nun, den Begriff des Mitarbeitergesprächs greifbar zu machen, sind eine Reihe charakteristischer Merkmale anzuführen. Differenziert man nach Anlässen, können Mitarbeitergespräche regelmäßig und institutionalisiert, zum Beispiel als Jahresgespräch stattfinden. Sie können aber auch anlassbezogen sein, zum Beispiel als quartalsweise stattfindende Feedbackgespräche. Das Jahresgespräch ist breiter angelegt und umfasst mehrere Themen. Das unterjährige Feedbackgespräch hingegen fokussiert sich auf einzelne wenige Themen. Wichtige Inhalte eines Jahresgesprächs zwischen einem Vorgesetztem und einem Mitarbeiter in einem Unternehmen des Isolierhandwerks sind die Rückschau und Analyse, die Besprechung der Evaluation, Zielvereinbarungen und die Perspektive beziehungsweise die Möglichkeiten der Mitarbeiterentwicklung. Je klarer die Ziele des Mitarbeitergesprächs umrissen sind, desto besser ist die Gesprächsführung auszurichten. Je realistischer die Ziele des Mitarbeitergesprächs sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit für ein erfolgreiches Gesprächsergebnis auf beiden Seiten. Das trifft ebenso auf die Formulierung von Minimal- und Maximalzielen für ein Mitarbeitergespräch im Rahmen der Vorbereitung zu. Neben Feedbackgesprächen gibt es übrigens weitere Arten von unterjährig zu führenden Mitarbeitergesprächen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, wie zum Beispiel das Entwicklungs- oder das Rückkehrgespräch.

Je realistischer die Ziele des Mitarbeiter­gesprächs sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit für ein erfolgreiches Gesprächsergebnis.

Impulse und Ereignisse

Gerade wiederholt vorgenommene unterjährige Feedbackgespräche sind für beide Seiten wichtig und als unternehmenskulturelles Selbstverständnis zu verstehen. Dabei kommen vielfach Aspekte auf den Tisch, die im Arbeitsalltag nur unzureichend Berücksichtigung finden. Der Impuls hierfür kann vom Mitarbeiter oder dem Vorgesetzten kommen. Singuläre Ereignisse hierfür können besonders positive oder negative Leistungen, Arbeitsbereicherung (Job Enrichment), Arbeitserweiterung (Job Enlargement), Arbeitsplatzrotation (Job Rotation), nicht vorgabengerechtes Arbeiten, Konflikte, persönliche Probleme, Häufigkeit und Länge von Abwesenheiten durch Krankheit (Fehlzeiten- und Rückkehrgespräch), Arbeitsunfälle, Kündigung und prozessuale Änderungen sein.

Gesprächspartner

In der Regel ist der Durchführende der direkte Vorgesetzte, der das Mitarbeitergespräch unter vier Augen führt. In Ausnahmefällen kann auch ein hierarchisch höher angesiedelter Vorgesetzter, ein Vertreter der Personalabteilung oder ein Betriebsratsmitglied teilnehmen, vorausgesetzt es handelt sich um ein großes Unternehmen. Nach dem Betriebsverfassungsgesetz kann der Mitarbeiter auf eine Teilnahme eines Betriebsratsmitglieds bestehen. Ein zentrales Merkmal eines Mitarbeitergespräches ist es, dass es eine klare Zielsetzung und konkrete Inhalte gibt. Ein Mitarbeitergespräch ist als Führungsaufgabe und Führungsinstrument zu verstehen und sollte aufgrund seiner Bedeutung nicht nach unten delegiert werden. Lediglich vorbereitende Aufgaben, wie die Organisation von Termin und Ort sowie das Zusammenstellen von gesprächsrelevanten Unterlagen sind zur Delegation geeignet.

Vorbereitung eines Mitarbeitergesprächs

Ein Mitarbeitergespräch kennt drei Phasen: Die Vorbereitung, die Durchführung und die Nachbereitung. Mit der Vorbereitung werden frühzeitig die Weichen für das Gelingen des Mitarbeitergesprächs gestellt. Deshalb ist die Vorbereitung ein wichtiger Erfolgsfaktor. Zur Vorbereitung gehören die Rahmenorganisation, die Unterlagen, die Ziele, der Inhalt und der Ablauf sowie die Einschätzung des Mitarbeiters.

In der Regel ist der Durchführende der direkte Vorgesetzte, der das Mitarbeiter­gespräch unter vier Augen führt.

Aufbau eines Mitarbeitergesprächs

So strukturiert wie die Vorbereitung eines Mitarbeitergesprächs sein sollte, so strukturiert sollte sich auch der Ablauf darstellen. Auch hier muss sich der Vorgesetzte ausreichend Gedanken machen und einen klaren Ablaufplan befolgen, um die Effizienz des Mitarbeitergesprächs sicherzustellen.

Die freundliche und höfliche Begrüßung sowie die Herstellung einer positiven Gesprächsatmosphäre durch einen Small Talk und das Anbieten eines Getränks sind von großer Bedeutung. Störfaktoren wie klingelnde Handys oder eintretende Personen sollten vermieden werden. Anschließend kann zum Mitarbeitergespräch im Kern übergeleitet werden, um den Zweck des Mitarbeitergesprächs zu klären und den Ablauf aufzuzeigen. Bevor ein Blick in die Zukunft zu richten ist, bedarf es eines Rückblickes mit einem Feedback zur Arbeitsweise sowie zur Zusammenarbeit und zur Mitarbeiterunterstützung durch den Vorgesetzten. Dabei sollte seitens des Vorgesetzten dialogfördernd agiert werden, um den Mitarbeiter zu Erläuterungen zu motivieren. Das setzt die Fähigkeit zum aktiven Zuhören voraus.

Evaluation

Im nächsten Schritt schließt sich die Evaluation an. Es sollten die beim letzten Mitarbeitergespräch formulierten Ziele genannt sowie die erbrachte Leistung und realisierte Entwicklung besprochen werden. Die Evaluation hat strukturiert anhand objektiver Kriterien zu erfolgen. Bestehen Unterschiede in den jeweiligen Sichtweisen, sollte nach den Ursachen gesucht werden. Eine positive Leistung sollte gewürdigt und die Anerkennung hierfür explizit zum Ausdruck gebracht werden. Zu äußernde Kritik sollte nachvollziehbar sein sowie objektiv und konstruktiv dargelegt werden. Vorteilhaft ist es, Gesprächsinhalte zusammenzufassen und Zwischenergebnisse festzuhalten.

Ziele formulieren

Daran schließt sich eine gemeinsame Zielvereinbarung an. Denn es sollte nicht passieren, dass ein WKSB-Isolierer aus dem Mitarbeitergespräch kommt und sagt: „Eigentlich ist mir gar nicht klar, was mein Meister von mir erwartet“. Ziele sollten nicht einfach so ausgesprochen werden, sondern auch konkreten Anforderungen genügen. Die SMART-Regel, die als Akronym für „specific, measurable, achievable, realistic and time bound“ beziehungsweise „spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und terminiert“ steht, sollte bei der Zielbestimmung zur Anwendung kommen. Und zwar im Kontext mit den Zielen des Teams, der Abteilung und dem Unternehmen. Damit lassen sich Ziele operationalisieren und beim nächsten Mitarbeitergespräch sehr gut in Hinblick auf den Zielerfüllungsgrad besprechen.

Zur Zielbestimmung gehört auch ein Maßnahmenplan mit einem Zeitrahmen zur Umsetzung.

Vor dem Hintergrund der beschriebenen Anforderungen sollten Zielvereinbarungen möglichst einfach, mit hoher Präzision und verständlich formuliert werden. Im Vertrieb eines Unternehmens sollte eine Zielformulierung für den Mitarbeiter nicht wie folgt lauten: „Gewinnung neuer Kunden in der Industrie“. Stattdessen sollte sie heißen: „Gewinnung von 3% mehr Industriekunden im laufenden gegenüber dem vorigen Jahr“. Ziele sollten motivieren sowie fördern und nicht überfordern, so dass von ihnen eine mitarbeiterbindende Wirkung ausgehen kann. Zu differenzieren ist zwischen drei Arten von Zielen. Den verhaltensbezogenen Zielen, den aufgabenbezogenen Zielen und den entwicklungsbezogenen Zielen, wie zum Beispiel der gekonnten Nutzung von Augmented Reality (AR) mittels Datenbrillen, um Baupläne vor Ort anzuzeigen. Zur Zielbestimmung gehört aber auch ein Maßnahmenplan mit einem geeigneten Zeitrahmen zur Umsetzung.

Perspektiven, Gesprächsabschluss und Reflexion

Als weiterer wichtiger Aspekt beim Ablauf von Mitarbeitergesprächen ist die Diskussion über Erwartungen und Entwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeiters zu sehen. Gerade berufliche Perspektiven und Karrieremöglichkeiten sind von besonderer Bedeutung in Hinblick auf die Mitarbeitermotivation. Dabei geht es auch um die Thematisierung von fachlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen.

Der abschließende Teil eines Mitarbeitergesprächs lässt sich mit der Klärung noch offener Fragen einleiten, um dann zu einer zusammenfassenden Darstellung der zentralen Gesprächsergebnisse und einem Ausblick für die Zukunft zu kommen. Das Protokoll des Mitarbeitergesprächs ist zu finalisieren und dem Mitarbeiter zuzuleiten. Frei nach Sepp Herberger lässt sich sagen: Nach dem Mitarbeitergespräch ist vor dem Mitarbeitergespräch. Deshalb bedarf es seitens des Vorgesetzten einer Reflexion des Mitarbeitergesprächs. Was lief gut und was ist beim nächsten Mal zu verbessern? In Hinblick auf den Mitarbeiter wartet nun die Unterstützung durch den Vorgesetzten, damit er seine Ziele zur Umsetzung bringen kann. 

Kritik am Mitarbeiter erfordert besonderes Fingerspitzengefühl und viel Einfühlungs­vermögen.

Vorsicht, Falle!

Um den Erfolg von Mitarbeitergesprächen nicht zu gefährden, sollten eine Reihe klassischer Fehler vermeiden werden. Es gilt also, sich diese immer wieder zu vergegenwärtigen, auch wenn sie eigentlich schon bekannt sind. Denn Fehler können demotivierend wirken.

Falle 1: Ein Fehler besteht in der unzureichenden und zu kurzfristigen Planung mit einer den Mitarbeiter zeitlich überfordernden Terminansetzung. Aber auch ein zu kurzes Zeitbudget für das Mitarbeitergespräch erwirkt ein Negativgefühl beim Mitarbeiter. So wie der Vorgesetzte eine ordentliche Vorbereitung bei seinen Mitarbeitern erwartet, muss er selbst dieser Anforderung genügen. Ansonsten wird er seiner Vorbildrolle nicht gerecht und setzt ein Signal der Geringschätzung.

Falle 2: Ein weiterer Fehler besteht darin, Mitarbeiter nicht in die Bestimmung der Ziele zu involvieren, sondern sie quasi von oben herab einseitig zu bestimmen. Dies gefährdet die Zielerreichung. Denn Dialogorientierung und Beteiligung ist gefragt.

Falle 3: Eine fehlende Authentizität in der Kommunikation ist unfair und wird früher oder später vom Mitarbeiter bemerkt. Die eigene Rolle gilt es glaubwürdig auszufüllen. Dem Mitarbeiter sollte mit Offenheit begegnet werden, so dass er Zugang zu notwendigem Wissen und relevanten Informationen erhält. Selbige mit Notlügen aus niederen Motiven heraus zurückzuhalten, ist nicht zielführend. Unredlich ist es, Informationen als Macht- oder Druckmittel einzusetzen.

Falle 4: Der Ton macht die Musik. Kritik am Mitarbeiter erfordert besonderes Fingerspitzengefühl und viel Einfühlungsvermögen. Vorwurfsvolle oder gar kränkende Formulierungen sollten vermieden werden. Überzeugung durch Sachkompetenz, das Aufnehmen von Einwänden sowie das Akzeptieren von Emotionalität stellen einen positiven Ansatz in einer kritischen Gesprächsphase dar.

Falle 5: Fehlende Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeiter ist eine weitere Falle, in die schnell getreten werden kann. Der Vorgesetzte aus einem Unternehmen des Isolierhandwerks sollte sich bewusst machen, dass der Mitarbeiter eine andere Meinung und Sichtweise haben kann. Diese sollten nicht auf fehlende Akzeptanz stoßen, sondern als Anlass genommen werden, die Motivlage des Mitarbeiters und die Hintergründe zu verstehen. Der Vorgesetzte sollte sich in den Mitarbeiter hineinversetzen, um somit einen empathischen Umgang mit ihm sicherzustellen.

Falle 6: Ein Mitarbeitergespräch sollte kein Gewinner-Verlier-Ergebnis zur Folge haben. Der Vorgesetzte sollte tunlichst vermeiden, aufgrund seiner hierarchischen Position oder einer gegebenenfalls bestehenden argumentativen und rhetorischen Überlegenheit den Mitarbeiter zu „überfahren“ und an die Wand zu reden. Die Gefahr dabei besteht, dass dieser als Verlierer vom „Platz“ geht und dadurch demotiviert wird und frustriert ist. Ein Mitarbeitergespräch sollte eine Win-Win-Situation als Ergebnis aufweisen.

Ein Mitarbeiter­gespräch sollte eine Win-Win-Situation alsErgebnis aufweisen.

Fazit

Ein Bewusstmachen was ein Mitarbeitergespräch ist, welche Ziele damit verbunden sind und was es leisten kann, bilden eine stimmige Grundlage für das Durchführen eines Mitarbeitergespräch. Kombiniert man diese Erkenntnis mit einer gut geplanten Vorbereitung und einem strukturierten Gesprächsablauf dann steigen die Erfolgsaussichten des Mitarbeitergesprächs. Mit dem bewussten Vermeiden klassischer Fehler und einer kritischen Gesprächsreflexion kann dem Mitarbeitergespräch das i-Tüpfelchen des Erfolgs aufgesetzt werden. Damit können jene Unternehmen des Isolierhandwerks, die Mitarbeitergespräche bereits als Führungsinstrument nutzen, eine Optimierung erfahren. Jene Unternehmen, die es noch nicht nutzen, können nicht nur vielfältige Vorteile im Kontext der Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung erlangen, sondern auch ein professionelleres Rollenverständnis ihrer Führungskräfte zum Wohle aller Beteiligten möglich machen. ■

Der Autor

Dr. Oliver Hettmer
ist Managementberater mit Sitz in Winnenden. Er berät zu den Themen Unternehmensentwicklung sowie Kunden- und Personalgewinnung. Ferner fungiert er als Seminaranbieter.

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Rahmenorganisation

Unterlagen

Ziele, Inhalt und Ablauf

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